对于制药企业来说，了解未来变化的影响和时机，将有助于他们开始采取措施适应变化，以便能够维持利润水平，并与此同时保持甚至增长销售量和*。 
　　 
　　中国的药品市场正在发生重大改变。对于跨国公司和本土企业来说，在未来10年，占药品市场销售额90%的过期的原研药和仿制药市场将被重塑。尽管长期的发展方向是清晰的，但未来3-5年的过渡阶段却充满挑战。即将发生的变化要求制药企业以新的方式在中国市场开展商业化活动——他们需要应付更加严苛的招投标流程，调整销售和市场营销方法，并制定新的市场准入策略。对于制药企业来说，了解未来变化的影响和时机，将有助于他们开始采取措施适应变化，以便能够维持利润水平，并与此同时保持甚至增长销售量和*。 
　　 
　　市场增长与发展 
　　 
　　在可预见的未来，两个因素将继续推动中国医疗支出的增长：一是人口结构正在发生变化，包括老龄化和中产及富裕阶层的扩张;二是中国政府致力于承担国民医疗花费的更大比例——其中尤为突出的是由政府出资建立覆盖全民的医疗保险体系(参阅BCG于2014年1月出版的聚焦报告《中国医药市场制胜的新规则》)。在上述因素推动下，从现在到2020年，中国整体的医疗支出的年均复合增长率将达到5%-10%。 
　　 
　　但是，对于制药企业来说，问题的复杂性在于市场的演变和政府政策重心的改变。中国的基本医疗保障覆盖率已经扩大到总人口的95%，因此政策重心发生了改变。当前政策的重点是成本控制。医疗支出约占中国年GDP的6%，整体来说医疗支出的增长超过了经济增速。目前政府成本控制优先采取的措施包括：采用一系列政策来控制医疗服务和药品的成本，降低医院对药品销售的依赖，并且对整个医疗行业实施更加严格的合规要求。未来，质量、效率和创新也将和成本控制一起成为中央政府政策的目标，我们认为，这样的政策组合将导致药品销售在各渠道的占比发生重大调整，也会导致在各渠道内的药品采购模式发生重大变化。我们预测药品市场将从以医院为中心的体系转向一个更加多元化的体系。 
　　 
　　总的来说，我们预测药品市场将从今天的处方、配药主要以医院为中心的体系，转向一个更加多元化的体系，未来将出现三个主要渠道：医院、基层医疗机构和零售药店。这一转变将在未来3-5年逐步推进，5年之后进程将会加速。在此过程中，医院zui终将会成为提供专科和急诊服务为主的机构，而基层医疗机构将成为基本医疗服务的提供者。此外，我们估计未来的门诊配药将会从医院、基层医疗机构更多地向零售药店转移。制药企业需要应对这些市场的变化。 
　　 
　　与此同时，中央和各省政府、医院和基层医疗机构，都将通过更加严格的招标和谈判流程来控制药品花费。市场准入和医保报销等决策正越来越多地下放到省级层面，甚至到市级政府和医院层面。制药企业需要应对更多的与招标、谈判和医保报销相关的机构。 
　　 
　　在中央层面，政府除了制定招标和价格指导意见之外，还在着手负责组织一些药品类别的全国价格谈判，并已将肿瘤治疗药物作为*目标，这类药物通常价格较高。同时，在未来十年，省级医疗部门除了制定省级招标规则、组织招标、决定药品供应商名录和药价之外，也将会在制定省级药品采购政策上扮演更加重要的角色，包括制定二次议价的指导意见。因此，制药企业的策略必须根据各省的具体情况量身定制，充分考虑每个企业在各省当前的市场地位和每个省的市场前景。 
　　 
　　此外，省级医保部门可能zui终会负责制定并实施医保支付价政策，这一计划已经公布但还未zui终确定。指导意见草案中明确表示，政府的目标是通过医保支付价来建立按化合物的医保支付上限，以此来管理药品价格，控制药品相关花费。在医保支付价政策下，省级的招标平台很可能成为一个采购平台，在确立药品价格上发挥的作用将很小。而医院联合体和医院集团采购组织(GPO)，将会在医保支付价的指导意见下，与制药企业谈判药价折扣。未来十年，制药企业将面对一个更为复杂多变的市场。 
　　 
　　市级政府将参与到价格谈判中来，即市级政府组织的医院联合体将会进行二次议价，根据采购量要求降价和折扣，因此制药企业将要应对另一层面的谈判。医院自身也可能要求和制药企业进行二次议价。 
　　 
　　总的来说，未来十年，制药企业将面对一个更为复杂多变的市场。制药企业将面临三方面挑战： 
　　 
　　1.在至关重要的医院渠道，其药品销售占比不断减少，且药品利润压力不断增大，制药企业需要加强市场准入能力并保持利润; 
　　 
　　2.基层医疗机构的*将会增长，但是由于经济性的原因，对其覆盖将非常困难，制药企业需制定针对基层医疗机构的商业化战略; 
　　 
　　3.药店渠道对制药企业的收入和利润的重要性将继续提升，制药企业需要建立相应的销售和市场营销能力，尤其要重视大客户。 
　　 
　　医院：份额下降、机制转变 
　　 
　　现在，医院在药品销售中占据了80%的份额，在未来十年仍将是zui大的药品销售市场，但是其*会大幅下降。我们预测到2021年，由于政府对药品销售实施“零加价”政策，同时更为严格的药占比控制，医院的药品销售份额会下降5%-8%。 
　　 
　　当然，医院将会抗拒这一变化的发生，现在中国很多的医院仍然有15%的药品加价，药品销售仍旧占据医院收入的40%(占运营收入的百分比更高)。医改政策试图通过政府补贴和更高的医疗服务收费来取代药品销售收入，但迄今为止尚未成功。因此，我们估计这一方面的变化将会逐步发生。随着时间的推移，医疗服务费用会不断上涨，医院药品销售的份额将会下降，处方和配药渠道将会更加多元化(除住院病人的药品和注射药品之外，这类药品还是会以医院渠道为主)。 
　　 
　　未来十年渠道的发展我们认为会有两种可能的前景——一个是以医院为主的结构，另一个是更平衡的结构。这其中起决定作用的是药品销售从医院向基层医疗机构、零售药店转移的速度和幅度(参阅图1和附录“未来的两种前景”)。我们估计，在医院为主的前景中，医院整体的药品销售占药品整体销售额的比例将降低至60%以下，而在平衡结构的前景中，上述比例将降低至50%左右(参阅图2)。 
　　 
　　尽管如此，在未来10年中，由于体量和份额的优势，加之多数医院还是大客户，医院仍是药品的重要销售渠道。但是，选择在这一渠道进行竞争的制药企业将会面对不断变化的招标和谈判流程，zui终会给市场准入带来障碍，并带来利润压力。在过渡阶段中，我们预计医联体和医院集团采购组织的影响力将会大幅提升。到2017年，这些组织的采购可能占据医院药品销售的20%左右;我们估计到2026年，这一比例将会大幅上升，可能覆盖所有医院的药品采购。这些采购组织将会从总体上减少药品提供商的数量，并重新选择其中绝大多数供应商。对制药企业来说，这就意味着医院渠道内的制药企业数量将会减少，同时会重新洗牌。这一过渡阶段对制药企业来说挑战尤其艰巨，这是因为一方面药价下滑利润受到挤压，而另一方面制药企业仍需对医院进行销售覆盖来保持销售额。 
　　 
　　更为复杂的情况是，政府对于非药生产资格的控制也将更为严格。根据现行政策规定，同种药物如拥有3个以上供应商通过质量一致性评价，招标只能选用zui终通过质量一致性评价的企业。这一做法将会减少竞争，增加zui后留存下来的制药企业的*。由于目前临床试验容量有限，将会延迟口服药品质量一致性评价的完成。目前看来，以质量一致性评价结果为基础的招标可能要到2020年或之后才会逐步实现。 
　　 
　　此外，为了进一步降低药价，通过质量一致性评价的仿制药将会和过保护的原研药在同一质量层次上。这将导致过保护的原研药的价格下降，也让过保护的原研药和仿制药的价差缩小。例如口服的过保护的原研药将和仿制药的价格相仿，而注射的过保护的原研药和仿制注射药的价差会缩小。由于过保护的原研药和仿制药的利润都在减少，制药企业需要建立投入产出比更高的销售和营销模式。 
　　 
　　假如医保支付价获得实施(极有可能在口服产品的质量一致性评价流程基本完成之后发生)，从长期看(2021年之后)，可以预见的是，药价将更快、更大幅度的下降，商业模式将会有更大的转变。对于市场大、*的药品来说，例如阿托伐他汀或氯吡格雷，由于更多通过质量一致性评价的制药企业会加入竞争，竞争将更为激烈。在以化合物为基础的医保支付价政策下，每年将会有激烈的药价谈判，制药企业的价格和利润会持续受到挤压，加上通过质量一致性评价的仿制药企业的不断加入，将促使市场导向的价格机制的形成。随着产品价格下降，毛利不断压缩，在毛利减少到50%以下时，以销售为主导的制药企业的商业模式，将会越来越难以持续。
　　 
　　相反，如果因为政府实施政策的意愿不够强烈，或者支付方的能力不足，以化合物为基础的医保支付价无法施行，那么当前平均约两年一次的招标流程将会持续，仍旧对药品定价和市场准入起关键作用。医联体和医院集团联合采购组织将会在招标价格确定后再去谈判实际价格。价格下降将会继续，但速度会放缓。 
　　 
　　基层医疗机构的难题 
　　 
　　我们预测，到2026年，基层医疗机构的药品销售将会差不多翻番，约占市场总额的16%，具体比例取决于医院为主的前景和平衡结构的前景哪个会zui终实现。基层医疗机构将会得到许可，扩展药品供应目录，会有更多患有慢性疾病的病人到基层医疗机构开药，这些都会带来销售的增长。长期来看，基层医疗机构将成为慢性病患者获得治疗、处方、配药的主要渠道。 
　　 
　　有几个因素会影响到这一渠道的发展进度和程度。 
　　 
　　首先是在全国范围内，能否保证基层医疗机构有足够的用药品种和数量。自2016年至2021年，有40-45个城市将会加入试点计划，使基层医疗机构和医院拥有同样的药物品种和数量。2021年之后，该计划将扩大到200多个城市。 
　　 
　　另一个因素是如何保证基层医疗机构有充足的可以胜任的全科医生。未来几年，只有少数城市能够达到政府设立的全科医生数量目标，而其它地区都还需要努力吸引医生到基层医疗机构工作。以上海为例，至少需要5年的时间来*基层医疗机构全科医生数量的不足。从长期来看，将有更多城市的基层医疗机构有能力招募并留住足够数量的能够胜任的全科医生，由此也能够吸引更多的病人前来就诊。 
　　 
　　对制药企业来说，基层医疗机构的药品销量增长，可谓是喜忧参半，因为经济有效的覆盖该渠道充满挑战。导致医院药品销售利润下滑的因素，也同样适用于基层医疗机构，包括药品质量一致性评价的引入、招标质量层次的合并、二次议价和未来医保支付价实施等等。尽管增长前景可观，但除了少数大型的基层医疗机构以外，大部分基层医疗机构的规模都比较小，制药企业很难经济有效的覆盖。对于多数制药企业来说，组建一个足够大的销售团队用于覆盖众多的基层医疗机构并不划算。那些选择这一渠道的制药企业，将会很大程度上依赖于分销商网络。 
　　 
　　零售药店：巨大的机会 
　　 
　　当前，零售药店只是处方药的一个相对较小的销售渠道，从长期来看，它却拥有zui大的增长机会，在政府政策和商业的力量的共同作用下，配药的渠道将进一步多元化。未来10年，在医院为主的前景中，药店占药品销售的比例将会从目前的11%增加到25%，而在平衡结构的前景中，上述比例将会增加到接近35%。由于更多药店加入医保定点，药店中短期的销售增速将会为每年10%-12%。 
　　 
　　配药从医院向药房转移的速度，取决于医院能够多快提高医疗服务费用。此外，需要引入市场化的成本控制机制，比如药店福利管理(PBM)机制，使得药店*接入国家医保支付体系。上述两种趋势已经启动，但还需要几年的时间得以加速发展。 
　　 
　　随着向零售药店的转型逐步发生，制药企业将会面临新的药品营销和定价策略上的挑战。我们预计，未来当一种药品有着多个供应厂商时，医生会以化合物名称进行处方，而非品牌。而零售药店则要决定给购买者提供具体哪个品牌。即使医生是按品牌来处方的，药剂师也可以帮助病人在不同品牌中进行选择。这些决定将很大程度上受到报销额度的影响，即药品零售价格和医保支付价之间的差价。 
　　 
　　因此，制药企业想要获得成功，必须处理好产品和药店、患者之间的经济关系。和药店关系的关键在于利润和折扣。制药企业和主要药店之间的大客户策略和模式非常必要(参阅下部分内容)。制药企业和患者关系则取决于品牌营销和定价战略的制定和执行。制药企业需要很长时间来建立品牌影响力，以决定病人和PBM(对于那些具备该服务计划的病人来说)是否愿意为药品支付额外费用，即超过医保支付价的自付部分，以及愿意支付多高的额外费用。 
　　 
　　制药企业如何应对 
　　 
　　制药企业根据我们描述的短、中、长期变化路线图，将目标市场进行细分，并进行优先度排序。当然，每个企业的情况各不相同，但是总体上我们认为多数企业会根据以下三个渠道制定战略和方法： 
　　 
　　医院和大型基层医疗机构。尽管价格和利润面临压力和挑战，企业对这一渠道仍然需要给予zui高优先度。2026年，这一渠道仍旧占据一半以上的*，其中绝大多数为大客户，很多制药企业已经在该渠道有成熟的销售模式。 
　　 
　　其它基层医疗机构。对于多数企业来说，由于市场状况不断变化、各基层医疗机构的体量较小、地域分布分散多样，尽管未来的增长前景很好，这一渠道的优先度仍然较低。 
　　 
　　零售药店。这一渠道长期将成为增长的引擎，尤其对于那些能够制定并采用有效措施、发展大客户管理能力的制药企业来说。 
　　 
　　医院和大型基层医疗机构。针对这一渠道，制药企业需要制定长期的转型策略，从之前销售驱动的模式，转为首先专注于保持市场准入资格(在优先度靠前的市场中)，其次要在过渡阶段，通过成本效益较高的方式来服务这一市场(参阅图3)。这对很多企业来说将是一个重大改变。 
　　 
　　市场准入策略主要是设定优先度和进行资源分配，这两者都是知易行难。企业需要对想要参与的市场做出评估，将每个省的市场规模和增长潜力与自身的市场地位进行匹配，对于那些自身有较强市场地位和良好发展前景的市场，要给予更高的优先度。之后企业需要配置足够的资源，和负责招标政策的政府部门保持，分析政策草案内容及其影响，利用自身的专长，为政府决策和政策制定提供帮助(比如在招标过程中帮助界定质量层次)，以此为自身带来优势。企业还需要配置足够的资源来完成招标的执行工作，包括准备标书，与分销商合作制定招标执行方案，以及进行二次议价等等。这要求企业完成新的工作任务，包括解读医院集团采购组织的采购政策，作出价格决策和进行谈判。重新安排资源配置将是*的步骤。 
　　 
　　第二个关键步骤，制药企业需根据对商业逻辑的有效分析，包括对不同价格对销量影响的清晰评估，在招标和定价中作出、及时的决策。这要求企业简化流程、提高协同性，明确界定所有参与部门的职能和责任，而且需要具备比目前制药企业使用的更多的分析能力。随着商业模式的不断演变，整合市场准入的不同职能的需要也会越来越大。 
　　 
　　市场的演进也将迫使制药企业改变在省级和地方市场的销售模式。企业需要根据产品的市场潜力、产品利润水平，以及各级医院的经济性来重新打造销售模式。销售团队可能需要在架构上实现区域化，并销售一揽子产品组合，以便能够在组织上更灵活，在经济性上更好地应对不断降低的单院产出和利润。面对利润下降，制药企业需要缩减销售、综合和行政费用(SG&A)，重新平衡在销售和市场营销之间的费用。我们估计，10年后，制药企业的SG&A费用，将从目前占收入的35%-40%下降到25%。销售和市场营销费用的比率也会发生变化，现在是三分之二的销售费用和三分之一的营销费用，由于全产品销售模式(通常侧重于疾病教育和质量一致性的宣传)的重要性不断提升，未来比率将会逆转。 
　　 
　　其它基层医疗机构。尽管这一渠道的销售会持续增长，但长期来看，基层医疗机构对制药企业并没有太大的吸引力。多数基层医疗机构体量较小，制药企业难以提供这些机构所需要的服务，加上和大医院一样的市场准入的限制，这一渠道的利润也受到挤压。此外，基层医疗机构的庞大数量和广阔的分布，也让企业很难(或者不可能)设立较大的销售团队来全面覆盖。 
　　 
　　除大型基层医疗机构之外，制药企业需要很大程度上依赖于分销商网络来进入基层医疗机构和提供销售支持。在过渡阶段，企业可以考虑直接与市级和区级政府进行谈判，争取进入市级或区级的基层医疗机构的采购目录，但多数情况下，他们需要依靠分销商来进入各基层医疗机构的用药目录。当然，从长期来看，如果更多的基层医疗机构加入医联体和医院联合采购组织，采购谈判将成为进入这一市场zui为重要的渠道。长期来看，销售覆盖将几乎会全部由分销商承担。 
　　 
　　零售药店。零售药店将给制药企业提供重要优势，因为零售药店是一个市场化的渠道，不需要招标流程和多轮的价格谈判。但是企业想要在零售药店市场获得成功，还需要不断打造在该市场的商业能力。短期来看，这意味着制药企业要和正在不断壮大的大型连锁药店(拥有至少500个零售药店，*20位或30位的药店)，以及地区的分销商建立并加强合作关系。随着市场的变化，zui大型的连锁药店将成为制药企业的大客户，这里不再需要政府组织的招投标流程，几乎全部通过商业谈判来确定价格。制药企业需要采用大客户管理方法来覆盖这些越来越重要的客户。 
　　 
　　具前瞻性的企业将会采用合同销售组织(CSO)的模式来销售数量较小的尾端产品。从中长期来看，CSO对于销售和分销将会变得愈发重要，(和分销商一道)覆盖各个单店，而制药企业的大客户则主要面对zui大的连锁药店。这将是制药企业实现收入zui大化的zui有效的方法。 
　　 
　　对制药企业来说，中国仍将是一个高速增长的市场。但同时我们可以明确看到，市场正在不断变化，在未来五到十年，改变将更为剧烈。要想抓住增长机遇，制药企业需要重新思考和调整战略、技能和组织结构，以便能够适应市场的演变。多数制药企业都不得不进行转变，但是那些快速行动的企业将赢得显著的竞争优势。