兽药GMP后时代兽用生物制品行业发展趋势与企业经营战略的选择
时间：2022-07-08 阅读：2925
兽药GMP后时代兽用生物制品行业发展趋势与企业经营战略的选择
一、中国兽用生物制品行业发展现状
据中国动保协会统计，我国现有兽药生产企业2606家，90％以上是中小企业，年产值500万元以下的有1743家，年产值在500～2000万元的企业不到200家，2000～5000万元的138家，5000万元～1亿元的12家，产值在l亿元以上的有22家，其中包括68家兽用生物制品生产企业。
全国涉及兽用生物制品的企业共有72家（原有老企业28家，新建生产车间40家，在建4家），其中有产品批准文号的兽用生物制品企业68家。在这68家中，年产值在500万元以下的有l0家，500～2000万元的有21家，2000～5000万元的有13家，5000万元～l亿元的有11家，1亿元以上的有13家。
综观中国兽用生物制品业各厂家发展之现状，可以概括为以下几点：
1 1/5的企业规模较大，生产设备先进，具有较强的竞争力；
2 产品质量虽有提高，但与进口产品比较，存在产品性能不稳定的情况；
3 产品老化，科技含量低，产品结构不合理；
4 约90％的企业研究开发能力弱，缺乏市场竞争后劲；只有不足10％的企业具有较强的研究开发能力。
截止目前，72家兽用生物制品企业中通过GMP认证的有68家，占94％，另外有4～5家正在积极建设中。这些企业将分割目前全国600亿左右头（羽）份的产量，约70亿元人民币的市场。
面临来自畜牧业发展、公共卫生、食品安全的客观需要，动物疫苗行业面临着快速增长的机遇。预计行业增长速度可以保持在15%~20%，高于发达国家10%的水平。
二、中国兽用生物制品行业发展趋势——后GMP时代的发展阶段分析
截止2006年，全国已有1340多家企业通过兽药GMP认证，约占兽药生产企业总数的52％，竞争形势不容乐观。
（一） 前GMP时代：政府以GMP认证等行政手段调控的阶段，政府有形之手，*轮：资格赛
有人形象地把前GMP时代的兽药企业分为几个类型：
1 缴械投降型，占总数的30％左右；
2 负隅顽抗型，占30％左右；
3 挣扎痛苦型，占20％~30％：
4 泰然自若型，占10％左右；
5 已经通过型，占10％左右。
截止2005年12月31日，中国大规模的兽药GMP认证结束，中国兽药行业将进入后GMP时代，为了准确描述后GMP时代的发展趋势，我们可以人为地将其区分为2个阶段，即2006～2008年为后GMP时代的*阶段，2009～2013年为后GMP时代的第二阶段。
（二） 后GMP时代的*阶段：市场调控、资源整合阶段，市场无形之手，第二轮：淘汰赛
目前医药行业正是处于后GMP时代的*个阶段，虽然医药行业与兽药行业有所不同，但他山之石可以攻玉，我们以医药行业的发展趋势为借鉴。
医药GMP认证已尘埃落定，截止2004年底，全国507l家药品生产企业中，有373l家通过了GMP认证，有1340家企业在GMP认证中不幸黯然出局，但是通过GMP认证的企业并没有表现出太多的乐观，这对兽药企业来说具有很好的警示作用。
1 医药行业通过GMP认证企业存在的问题
1.1 大型设备闲置：以四川省医药行业为例，2004年l0月底，有250多家企业中，已经有193户通过GMP认证，投入GMP改造的费用高达80亿元。但是，全省医药企业的产能利用率还不到40％，6成多企业处于半停产和开工不足状态。
1.2 生产成本增加：诸多费用的增加等。
1.3 资金回笼缓慢：GMP改造费用的30％~40％来自银行风险投资款项，使企业流动资金压力加大。原料价格上涨，全国医药行业共有450亿元贷款在被银行催缴。
1.4 产品是关键：来自中国医药企业竞争力研究课题组的统计数据显示，通过GMP证的企业中，65％的生产线面临开工不足，50％以上的企业老板在为新品种四处奔波，60％的中小企业在不同程度承受着新品种研发、营销渠道建设、资金缺乏的巨大压力。企业固定资产投资过多，造成固定资产与流动资金的比率不合理。企业没有周转资金来维持运营，因GMP认证而投入的固定资产就可能会沦为不能创造利润的不良资产。结果用“短、平、快”技术含量低的项目解燃眉之急，产品仿制，产品同质化，“家门口竞争”，国外企业拿着许多在本国已不在生产的品种和技术来充分利用中国廉价的劳动力，以零资金投入就能占领今天许多以真金白银通过GMP认证的医药企业原来的市场。
2 后GMP时代的企业分型
有人预测，兽药企业通过GMP认证后的发展大体上可以分为以下几种类型：半路夭折型，占企业总数的10％；死不瞑目型，占10％：郁闷型，占40％~50％；滋润型，占30％~40％。
（三） 后GMP时代的第二阶段——CGMP时代（通用GMP）：再一次的政府调节
经过GMP洗牌和*阶段的市场竞争洗牌，企业又出现了分化，企业数量很可能会下降到500家以下，但即使是这样，兽药产业的集约化程度仍然不够。原来的GMP水平和*国家甚至国内医药行业的GMP水平都有较大的差距，就像医药企业即将启动的CGMP计划一样，国家可能又会通过更高标准的GMP进程再进行一次强行洗牌，使兽药生产厂家减少至200～300家。
进入第二阶段后，兽药生产企业应当采取的措施：
产品策略：企业应在差异化生产和经营上多做文章，加大研发新产品力度。初期，自主研发与引进相结合，当企业规模和实力达到要求时再*依靠自主研发。产品结构转移，国内宠物用药和水产动物用药有相当大的上升空间；
成本策略：加强管理，节能降耗，联合采购；
营销策略：做好产品市场定位、价格定位、品牌营销、建立信息化营销网络、完善售后服务；
整合策略：在CGMP时代，业外资本进入兽药行业，一是人药企业的横向一体化的进入；二是饲料或乳业企业等纵向一体化的进入；三是业外巨型资本的并购性进入。联合是出路，是生产资源的共享。几家企业只需投入少量资金，按照GMP标准建立大型生产基地，在兽用生物制品企业间搭建一个平台，各企业将自己的品种交付基地生产，而产品产权仍归各企业所有，各企业则可以专心做销售和新药研发。因此，对于那些通过GMP后举步维艰的企业，*可以走强强联合等路子，以期创造双赢和多赢的局面。
经过上述三个阶段的整合后，兽药产业已经*升级，就需要和接轨，纳入人药的管理体系，国家兽医局的所有职能会*并入国家食品药品监督管理局（SFDA）中去。
三、兽用生物制品企业经营战略方向与选择
企业经营战略的选择，受制于企业在其产业中相对地位的制约。地位决定了企业的盈利能力和竞争范围。企业与竞争厂商相比可能有无数个长处和不足，但它仍可拥有两种基本竞争优势，即低成本或别具一格（差异化）。两种基本竞争优势和企业的竞争范围相结合就会得出三种通用的企业经营战略，即成本、别具一格和集中一点。
成功地贯彻某种战略需要不同的财力、技能和组织要求，持久地把某种战略信奉为企业的基本目标是企业取得成功的必要条件。
（一） 成本战略
选择成本战略的企业需要具备如下的财力和技能：
1 良好的融资能力和投资控制能力；
2 单一品种或较少品种，大规模的生产模式；
3 严格控制下的劳动管理，减少产品残、废品的出现；
4 产品的设计工艺简单，便于制造；
5 低成本的分销系统；
选择成本战略的企业需要具备如下的组织要求：
6 严格的财务成本核算与控制；
7 结构严密的组织和责任，严格的层级管理和相对集权管理，高度的执行力；
8 以实现严格的定量目标为基础的绩效评价体系。
国内几家兽用生物制品上市企业由于具有良好的融资能力和较多独立的专业化分工生产车间或生产分厂，每个生产单元容易实施较少品种或单一品种的大规模生产模式；加上严格的上市公司成本核算和层级分明的组织管理及良好的执行力，有条件实施这一经营战略。
（二） 别具一格（差异化）战略
选择别具一格（差异化）战略的企业需要具备如下的财力和技能。
1 强有力的市场营销能力，组织设计要求，市场部与销售部并存；
2 产品工艺设计与众不同，具有创造性思维和超前的市场意识及对未来市场发展趋势的把握和适应；
3 强有力的产品研发能力和公司在质量、技术领导方面的声誉和品牌号召力；
4 强有力的市场分销渠道的战略伙伴合作关系；
5 采用撇脂价格策略，获取较*，满足产品开发的费用支持和渠道建设及服务的费用支持。
选择别具一格（差异化）战略的企业需要具备如下的组合要求：
1 产品开发和市场营销功能的强有力的协调，即根据市场客户的不同需求，产品开发能够及时提供满足客户需要的差异化产品和服务；
2 建立人本主义的企业文化氛围，创造吸引高技能劳动力、科学家的人才工作、生活环境；
3 采用矩阵组织架构进行组织管理和分权管理模式，提高组织对市场变化的快速适应和调整能力；
4 建立以结果为导向的绩效评价体系。
国内几家具有较强产品开发能力或具有研究院所背景转制完成的企业，由于几十年的技术开发积累，使其产品在市场中处于技术地位，从而获丰厚的经营利润，也创造了良好的企业声誉和品牌度。这些企业在采用这一经营战略时，要特别注意上述有关条件的配合协调，才能显示出这一经营战略所具有的优势。
（三） 集中一点战略
采用集中一点战略是指企业选择一个产业的一个部分或一些细分市场，谋求在局部市场获得竞争优势，适用于资源有限和规模较小的企业组织。
集中一点战略有两种不同形式：即从部分市场上成本行为的差异中获取利润的成本集中和从特定部分市场中客户获得利润的差异化集中。
选择集中一点战略的企业需要针对特定的战略目标进行多种政策的结合，以适应对财力、技能和组织的要求。
目前我国多数兽用生物制品企业，由于不具备规模优势或达不到此行业所要求的经济规模，不具备实施成本或差异化战略的条件，这就要在激烈的市场竞争中，见缝插针，选择一个本企业具有优势的产品市场，如宠物疫苗市场、经济动物疫苗市场；或选择一个大型企业不顾及或不愿做的目标市场或产品，如免疫抗体产品，避开竞争，开拓一个蓝海市场。
采用这一战略的风险在于一旦大型的规模化企业光顾这一市场，规模经济带来的低成本优势和完善的渠道通路，会在短时间内收复小型企业辛苦打下的江山，等于给大型规模化企业免费进行了产品拓展。这类企业的zui终归宿将成为大型规模企业的生产车间或控股子公司。
据中国动保协会统计，我国现有兽药生产企业2606家，90％以上是中小企业，年产值500万元以下的有1743家，年产值在500～2000万元的企业不到200家，2000～5000万元的138家，5000万元～1亿元的12家，产值在l亿元以上的有22家，其中包括68家兽用生物制品生产企业。
全国涉及兽用生物制品的企业共有72家（原有老企业28家，新建生产车间40家，在建4家），其中有产品批准文号的兽用生物制品企业68家。在这68家中，年产值在500万元以下的有l0家，500～2000万元的有21家，2000～5000万元的有13家，5000万元～l亿元的有11家，1亿元以上的有13家。
综观中国兽用生物制品业各厂家发展之现状，可以概括为以下几点：
1 1/5的企业规模较大，生产设备先进，具有较强的竞争力；
2 产品质量虽有提高，但与进口产品比较，存在产品性能不稳定的情况；
3 产品老化，科技含量低，产品结构不合理；
4 约90％的企业研究开发能力弱，缺乏市场竞争后劲；只有不足10％的企业具有较强的研究开发能力。
截止目前，72家兽用生物制品企业中通过GMP认证的有68家，占94％，另外有4～5家正在积极建设中。这些企业将分割目前全国600亿左右头（羽）份的产量，约70亿元人民币的市场。
面临来自畜牧业发展、公共卫生、食品安全的客观需要，动物疫苗行业面临着快速增长的机遇。预计行业增长速度可以保持在15%~20%，高于发达国家10%的水平。
二、中国兽用生物制品行业发展趋势——后GMP时代的发展阶段分析
截止2006年，全国已有1340多家企业通过兽药GMP认证，约占兽药生产企业总数的52％，竞争形势不容乐观。
（一） 前GMP时代：政府以GMP认证等行政手段调控的阶段，政府有形之手，*轮：资格赛
有人形象地把前GMP时代的兽药企业分为几个类型：
1 缴械投降型，占总数的30％左右；
2 负隅顽抗型，占30％左右；
3 挣扎痛苦型，占20％~30％：
4 泰然自若型，占10％左右；
5 已经通过型，占10％左右。
截止2005年12月31日，中国大规模的兽药GMP认证结束，中国兽药行业将进入后GMP时代，为了准确描述后GMP时代的发展趋势，我们可以人为地将其区分为2个阶段，即2006～2008年为后GMP时代的*阶段，2009～2013年为后GMP时代的第二阶段。
（二） 后GMP时代的*阶段：市场调控、资源整合阶段，市场无形之手，第二轮：淘汰赛
目前医药行业正是处于后GMP时代的*个阶段，虽然医药行业与兽药行业有所不同，但他山之石可以攻玉，我们以医药行业的发展趋势为借鉴。
医药GMP认证已尘埃落定，截止2004年底，全国507l家药品生产企业中，有373l家通过了GMP认证，有1340家企业在GMP认证中不幸黯然出局，但是通过GMP认证的企业并没有表现出太多的乐观，这对兽药企业来说具有很好的警示作用。
1 医药行业通过GMP认证企业存在的问题
1.1 大型设备闲置：以四川省医药行业为例，2004年l0月底，有250多家企业中，已经有193户通过GMP认证，投入GMP改造的费用高达80亿元。但是，全省医药企业的产能利用率还不到40％，6成多企业处于半停产和开工不足状态。
1.2 生产成本增加：诸多费用的增加等。
1.3 资金回笼缓慢：GMP改造费用的30％~40％来自银行风险投资款项，使企业流动资金压力加大。原料价格上涨，全国医药行业共有450亿元贷款在被银行催缴。
1.4 产品是关键：来自中国医药企业竞争力研究课题组的统计数据显示，通过GMP证的企业中，65％的生产线面临开工不足，50％以上的企业老板在为新品种四处奔波，60％的中小企业在不同程度承受着新品种研发、营销渠道建设、资金缺乏的巨大压力。企业固定资产投资过多，造成固定资产与流动资金的比率不合理。企业没有周转资金来维持运营，因GMP认证而投入的固定资产就可能会沦为不能创造利润的不良资产。结果用“短、平、快”技术含量低的项目解燃眉之急，产品仿制，产品同质化，“家门口竞争”，国外企业拿着许多在本国已不在生产的品种和技术来充分利用中国廉价的劳动力，以零资金投入就能占领今天许多以真金白银通过GMP认证的医药企业原来的市场。
2 后GMP时代的企业分型
有人预测，兽药企业通过GMP认证后的发展大体上可以分为以下几种类型：半路夭折型，占企业总数的10％；死不瞑目型，占10％：郁闷型，占40％~50％；滋润型，占30％~40％。
（三） 后GMP时代的第二阶段——CGMP时代（通用GMP）：再一次的政府调节
经过GMP洗牌和*阶段的市场竞争洗牌，企业又出现了分化，企业数量很可能会下降到500家以下，但即使是这样，兽药产业的集约化程度仍然不够。原来的GMP水平和*国家甚至国内医药行业的GMP水平都有较大的差距，就像医药企业即将启动的CGMP计划一样，国家可能又会通过更高标准的GMP进程再进行一次强行洗牌，使兽药生产厂家减少至200～300家。
进入第二阶段后，兽药生产企业应当采取的措施：
产品策略：企业应在差异化生产和经营上多做文章，加大研发新产品力度。初期，自主研发与引进相结合，当企业规模和实力达到要求时再*依靠自主研发。产品结构转移，国内宠物用药和水产动物用药有相当大的上升空间；
成本策略：加强管理，节能降耗，联合采购；
营销策略：做好产品市场定位、价格定位、品牌营销、建立信息化营销网络、完善售后服务；
整合策略：在CGMP时代，业外资本进入兽药行业，一是人药企业的横向一体化的进入；二是饲料或乳业企业等纵向一体化的进入；三是业外巨型资本的并购性进入。联合是出路，是生产资源的共享。几家企业只需投入少量资金，按照GMP标准建立大型生产基地，在兽用生物制品企业间搭建一个平台，各企业将自己的品种交付基地生产，而产品产权仍归各企业所有，各企业则可以专心做销售和新药研发。因此，对于那些通过GMP后举步维艰的企业，*可以走强强联合等路子，以期创造双赢和多赢的局面。
经过上述三个阶段的整合后，兽药产业已经*升级，就需要和接轨，纳入人药的管理体系，国家兽医局的所有职能会*并入国家食品药品监督管理局（SFDA）中去。
三、兽用生物制品企业经营战略方向与选择
企业经营战略的选择，受制于企业在其产业中相对地位的制约。地位决定了企业的盈利能力和竞争范围。企业与竞争厂商相比可能有无数个长处和不足，但它仍可拥有两种基本竞争优势，即低成本或别具一格（差异化）。两种基本竞争优势和企业的竞争范围相结合就会得出三种通用的企业经营战略，即成本、别具一格和集中一点。
成功地贯彻某种战略需要不同的财力、技能和组织要求，持久地把某种战略信奉为企业的基本目标是企业取得成功的必要条件。
（一） 成本战略
选择成本战略的企业需要具备如下的财力和技能：
1 良好的融资能力和投资控制能力；
2 单一品种或较少品种，大规模的生产模式；
3 严格控制下的劳动管理，减少产品残、废品的出现；
4 产品的设计工艺简单，便于制造；
5 低成本的分销系统；
选择成本战略的企业需要具备如下的组织要求：
6 严格的财务成本核算与控制；
7 结构严密的组织和责任，严格的层级管理和相对集权管理，高度的执行力；
8 以实现严格的定量目标为基础的绩效评价体系。
国内几家兽用生物制品上市企业由于具有良好的融资能力和较多独立的专业化分工生产车间或生产分厂，每个生产单元容易实施较少品种或单一品种的大规模生产模式；加上严格的上市公司成本核算和层级分明的组织管理及良好的执行力，有条件实施这一经营战略。
（二） 别具一格（差异化）战略
选择别具一格（差异化）战略的企业需要具备如下的财力和技能。
1 强有力的市场营销能力，组织设计要求，市场部与销售部并存；
2 产品工艺设计与众不同，具有创造性思维和超前的市场意识及对未来市场发展趋势的把握和适应；
3 强有力的产品研发能力和公司在质量、技术领导方面的声誉和品牌号召力；
4 强有力的市场分销渠道的战略伙伴合作关系；
5 采用撇脂价格策略，获取较*，满足产品开发的费用支持和渠道建设及服务的费用支持。
选择别具一格（差异化）战略的企业需要具备如下的组合要求：
1 产品开发和市场营销功能的强有力的协调，即根据市场客户的不同需求，产品开发能够及时提供满足客户需要的差异化产品和服务；
2 建立人本主义的企业文化氛围，创造吸引高技能劳动力、科学家的人才工作、生活环境；
3 采用矩阵组织架构进行组织管理和分权管理模式，提高组织对市场变化的快速适应和调整能力；
4 建立以结果为导向的绩效评价体系。
国内几家具有较强产品开发能力或具有研究院所背景转制完成的企业，由于几十年的技术开发积累，使其产品在市场中处于技术地位，从而获丰厚的经营利润，也创造了良好的企业声誉和品牌度。这些企业在采用这一经营战略时，要特别注意上述有关条件的配合协调，才能显示出这一经营战略所具有的优势。
（三） 集中一点战略
采用集中一点战略是指企业选择一个产业的一个部分或一些细分市场，谋求在局部市场获得竞争优势，适用于资源有限和规模较小的企业组织。
集中一点战略有两种不同形式：即从部分市场上成本行为的差异中获取利润的成本集中和从特定部分市场中客户获得利润的差异化集中。
选择集中一点战略的企业需要针对特定的战略目标进行多种政策的结合，以适应对财力、技能和组织的要求。
目前我国多数兽用生物制品企业，由于不具备规模优势或达不到此行业所要求的经济规模，不具备实施成本或差异化战略的条件，这就要在激烈的市场竞争中，见缝插针，选择一个本企业具有优势的产品市场，如宠物疫苗市场、经济动物疫苗市场；或选择一个大型企业不顾及或不愿做的目标市场或产品，如免疫抗体产品，避开竞争，开拓一个蓝海市场。
采用这一战略的风险在于一旦大型的规模化企业光顾这一市场，规模经济带来的低成本优势和完善的渠道通路，会在短时间内收复小型企业辛苦打下的江山，等于给大型规模化企业免费进行了产品拓展。这类企业的zui终归宿将成为大型规模企业的生产车间或控股子公司。
注：本资料来源于网络，只用于技术交流